“独角兽”丁香园的商业模式

导读：

复旦案例课堂第12讲以兼具互联网、平台及大健康三大热点的丁香园为焦点案例，邀请丁香园创始人李天天、复旦大学管理学院王有为教授到场，与管院MBA、EMBA校友共同呈现了精彩的思想激荡。

来源 | 复旦管院（ID：fudanguanyuan）

“独角兽”丁香园的商业模式

在这场将丁香园发展的关键节点、决策与战略进行深度剖析的案例课堂中，丁香园创始人李天天回顾了其创业初心，阐述了丁香园的发展路径及从创业到成长的六大战略问题，还原了一个互联网医疗健康领域独角兽企业的成长历程。

随后，复旦大学管理学院信息管理与信息系统系教授王有为引导现场同学进入思辨环节，经过抽丝剥茧般的问答互动与层层深入，对案例进行了学术总结。

作为中国互联网医疗行业的先行者，丁香园已经走过了19个年头。今年以来，中国的融资环境多了几分不确定性。以平安好医生、1药网公司等为代表的互联网医疗企业借助资本的力量迅速做大用户群，与丁香园稳扎稳打的风格完全不同。未来，丁香园该何去何从？一起来看本期案例课堂的“精华版”——

（以下内容根据现场速记整理）

案例复盘

01

丁香园的四个里程碑

从医学院毕业，当了一名神经内科医生之后，我决定出来创业。这也是一个不断提升自己，不断去创造价值的过程，所以我还是很享受这个过程的。

现在丁香园有1500多名员工，主要办公场地在杭州，在北京和上海还有两支团队，一共有300多人。丁香园一直聚焦在医疗健康领域，属于互联网中一个非常垂直和细分的行业，很幸运这么多年下来我们已经跑到了第一阵营。

我的家乡在哈尔滨，丁香花是市花，于是2000年决定创立一个医学文献检索网站时就命名丁香园，希望帮助医学生、科研人员来学习检索文献。做了两年之后，发现很多人不满足于只是查找文献了，所以到2002年我们把它变成一个论坛，好处是不用我一个人唱独角戏了，每个人都会在上面贴喜欢的文章，很多医生特别愿意分享他在临床工作中遇到的病例。2002年是丁香园发展的第一个重要节点，它变成一个面向药学、生命科学人群的社区。

第二个重要的里程碑发生在2006年。那一年我离开了北京协和医学院，放弃了博士学位，南下到杭州来创业。所以丁香园实际上是生存了6年之后，才正式商业化运营的，它并没有一开始就变成商业化公司。当时做决定的时候，其实觉得挺为难的，问了很多人，最后还是鼓足勇气走了出来。

第三个里程碑是2010年第一次引入风险投资。今天的创业公司可以拿着PPT说服投资人，先有几百万美金进账完成A轮。我们不具备含着金汤匙出生的条件，而是属于野生型的创业者，野生的创业者我觉得身上可能都有共同的特点，一是敢打，二是省钱，到今天仍是如此。

第四个里程碑是2015年开始向C端延伸。丁香园一直是服务医生为先，进而服务制药企业、医疗机构。在服务的过程中，我们也在思考C端到底有没有机会？因为互联网最大的优势就是信息传播的无缝以及广泛性，我们就先从内容去入手。写文章能写多少数量？写出什么影响力？我们当时都没有答案，只是认认真真去写。今天无论微信、抖音还是知乎，丁香医生在健康科普这个领域中，已经稳稳占据第一把交椅。现在回过头来看，医疗健康领域都需要有一个可靠的、有质量的服务，看起来是最笨的、最慢的方法，也许是最快的方式。

这四个关键节点对丁香园接下来一系列的选择，都产生重要影响。

丁香园的六大战略思考

1

创业19年来丁香园的战略规划遵循什么原则？

在丁香园内部，我们之前没有意识到战略的重要性。草根野生型创业者有一个特质：不讲战略，只讲战术。原来我们很少会想5年后、10年后什么样子，因为当时悬在头上最关键的问题是活下去，后来是花了很长时间补课的。在这个补课过程中，我们总结战略的制定原则，其实跟我们做医生看病是一样的。

第一步，发现问题。如果患者到医院说：“大夫，我肚子痛。”作为医生，我们就要问了：是钝痛还是锐痛？是每天痛还是偶尔痛？痛的时候是像刀割还是像打一下？我们神经科医生会让你查CT，再做磁共振。我们做战略的第一步像医生问诊一样，去找到问题。我觉得发现问题可能比找答案还有意思，因为当你发现一个对的问题的时候，可能这个事你已经成功一半了。所以我们去做战略的时候，不管是整个公司层面的还是一些业务部门的，我们先去寻找有什么样的问题，任何公司或部门肯定会有各种各样的问题。

第二步，找到问题后定原则。这个原则就是一个指导方针，非常粗，但是可以帮助我们把思维方向聚焦到一点。比如说我发现这个患者是三叉神经痛，就有两个选择来定这个治疗原则：手术治疗和非手术治疗。三叉神经痛怎么可能用手术治疗呢？我就把手术治疗这个选择去掉，接下来我要考虑非手术治疗。这个原则会指导着后面所做的各种动作不会偏离，不会走形，不会做着做着突然又去想怎么做手术了。

第三步，原则定好了，接下来就是具体实施动作。就像上面决定了非手术治疗这个原则后，具体举措可能是药物治疗，对应到企业就是具体的计划、动作、流程、KPI、里程碑这些。在做的过程中，不断去发现问题，不断修改，再去迭代。但是无论如何，不会改变我的战略原则。

这三步做下来之后，我们基本上就完成了从战略思考到解决方案的一系列问题，这些基本的原则，跟我当时看病的时候是差不多的。

2

如何把握企业做大之后的发展节奏？

我们去判断企业做大之后的发展节奏，基本上是根据两个因素，第一是外部商业环境，第二个是自身组织能力。

比如说今年制药行业遇到了挑战，药企的定价遇到了很大压力，这种层层压力会传导到我们业务线的部门。我们对这个业务线的期望值就要进行相应的调整，当然之前也有预案，就会对这些业务部门的增长、利润等指标做一些合理的下调，这也是一种保护团队，让业务得到健康发展的动作。

除了外部环境之外，更重要的是我们自身的能力。我们去看自己能力的时候，更多的也是去思考怎么样能够把这个能力发挥到极致。丁香园比较擅长的领域，像内容生产、质量控制、产品化的探索，这些是我们逐渐沉淀出来的优秀的团队能力。同时，我们又看到市场需求的存在，比如说现在很多90后对于健康的需求可能比80后、70后还要高。这些数据洞察给了我们很好的思考，让我们不断培养、训练自己在这方面的组织能力，然后让这个组织能力跟外部环境更好地匹配起来，从而带来发展。

这个节奏怎么去控制？我们其实很少去控制，更多的是采取探索型业务散养，成熟型业务谨慎的态度。探索型业务存在着很多的不确定性，也存在着很多的创新点，这个时候你给他设置过多的KPI的要求，对团队是一个伤害。所以我们对探索性的业务，就是丁香园的to C这一块业务，没有设置KPI的要求，更多的是在大原则框架下，去做内容和服务，给团队更多的试错空间。而对于像比较成熟的to B业务，我们会更谨慎地观察外部环境的影响。

3

面对新医改政策，丁香园会如何布局未来？

2016年国家提出了一个很重要的原则，叫“健康中国2030”，其中有一个很重要的表述，就是由原来的以疾病为中心，转向以健康为中心。未来的新医改也好，“健康中国”的指导原则也好，给我们的一个重要的启发，健康会成为未来的趋势，会成为一个新的机会点。

丁香园包含互联网医疗和健康，可是我要告诉各位，医疗和健康是不一样的，虽然紧密关联，但完全是不同的场景。医疗的场景是在医院、病房里，面对的是患者，你提供的解决方案，包括了药品、手术这样的服务或者产品。互联网在医疗场景中，能不能发挥价值呢？能！但我认为价值不大。我经常和同事讲这样的例子：病人已经躺在ICU里，身上插满管子了，我们医生说，兄弟你别急，我给你下载一个app，关注公众号。这是不对的，大家都笑了。但健康的场景是家庭，面对的是个人，甚至都不能叫患者了，所以健康服务的人群比患者更广泛，而健康服务的领域又比医院更丰富。

我们看到用户在后台表现出来的行为非常诧异，他们会为脸上长了一个小痘痘花几百块钱来我们的平台问医生，购买我们的课程，他们的共同画像是“90后”，我总结出来其特点是三个字：不能忍。他们的消费理念与上一代人不同，他们追求更高品质的生活，价钱是次要的。新一代人群所追求的绝对不是医院目前能提供的那些服务和产品了，他们一定是希望健康离他们的生活方式更近，而且是用一种他们更能够接受的理念和方法去传递。丁香园离医院、专家、药品越来越远了，我们离家庭、个人、生活方式越来越近了。所以丁香园在2019年年初的时候把愿景做了一个修改，原来的愿景是“健康更多、疾病更少”，新愿景则是“健康更多、生活更好”。因为疾病更少，可能更多的还是偏医疗，我要说生活更好，这是未来去做的事情。我们希望在这个平台上，学生可以有更健康的体魄，妈妈可以掌握到科学的育儿观念，宝宝可以健康成长，留守儿童可以学会如何防溺水、防性侵，空巢老人如何防止独居生活带来的种种不便。

我们今年to C业务成长非常快，包括知识付费、在线咨询、母婴课堂等，但是这些并不是我们终极的产品，它只是完成了一个功能。接下来我们就要去思考如何把这些内容、咨询、电商的功能更加无缝地汇聚在一起，用商业化的方式去实现它的价值，这就是我们接下来要去看的方向。

4

To C业务在丁香园版图中处于何种战略地位？差异性何在？

To C的业务应该会在整个丁香园的事业版图中占越来越大的比例。这两年来，无论用户也好，营收也好，还是一些非量化的指标，我们都看到了to C业务的快速增长。但是to C业务并不是孤立存在的，它离不开to B和to D，这是显而易见的。因为大健康这块业务涉及慢病、常见病、多发病，包含了预防、公共卫生、全科医疗，它跟制药、保险、医疗器械等企业也是分不开的。

从整个丁香园看未来的趋势的话，我觉得有两点是值得关注的。

第一点是机会。随着生活水平的提升，大家对生活质量的要求越来越高了，90后越来越“不能忍”了。但是优质的医疗服务资源产品，特别是面向生活、居家的产品和服务是缺乏的，这二者之间的剪刀差需要有一个平台去弥补。

第二点是挑战。未来的主要挑战，一是老龄化，二是低生育率。其实从另外一个角度讲，也可以变成我们的机会。看起来中国到2030年整个人口就不会增长了，到了2050年60岁以上的人口可能占到30%。这样的情况下，我们看到的机会点是未来年轻人群对高质量的健康服务有更大需求。

关于差异点，丁香园可以说是在垂直的大健康细分领域处于领先优势。怎么做到的？丁香园到今天已经覆盖了中国70%的医生，不单单是数量上的优势，医生对于丁香园的认可度也是最高的。而后进的其他企业哪怕获得较少的医生用户，也需要付出更高的成本。我们后面很多的规章流程可以确保医生服务更专业，从而给消费者带来更好体验。

以在线咨询为例，丁香医生在线咨询每个答案的平均字数是723个字。你问了个问题，医生给你写了篇作文，第一回答问题，第二科普知识，第三缓解焦虑，进行人文关怀。这些只有用户才会理解到，他会觉得丁香园不一样，他的满意度是很高的。为什么丁香医生的科普文章每篇阅读量都会过10万+，去年还有过千万的阅读量，这跟我们做的差异化有关。

5

如何在动态中竞争，而不是考虑别的对手在做什么？

我其实一直告诉自己，不要太关注别人怎么做，怎么想。当然也会去看，也会想人家为什么这么做，我去思考一件事情的时候，更多的还是想有我和没有我，给用户带来什么样的不同？用户想要什么服务？可能他未必能够很清晰明确地向我表明，但是我能不能根据用户一些简单的表述或者结合一些行为分析，大概了解他想要的一个东西是什么？所以我会把更多的精力放在用户的洞察上。

每个竞争者都有不同的尝试，但我告诉自己先不要看他们在做什么，如果实在忍不住，去看了没关系，但是看的时候要问自己他们为什么这么做？他们这么做是解决了什么样的问题？这些问题，是不是能够帮助我去提升对用户的认知？有哪些问题我可能会有更好的办法去解决？我们内部经常会开展对于创新的讨论。如果用更好的办法，更好的体验或更高的效率，去解决一个老问题，这就是创新。不断聚焦在用户需求上，让我发现一些别人没有发现的秘密，这个能给我带来很大的快乐，这不是今天赚了多少钱、达到多少KPI能够带来的快乐。

发现了一些别人没有关注到的点，这个给我带来的启发是最大的。所以归根到底，我不太愿意看别人怎么做，甚至有的时候我会主动隔离掉一些东西，我不需要看别人，我自己先想一想。很多人在创业的时候说idea不重要，我觉得这句话错误！idea非常重要，很多人说要把idea和执行力对立起来，何必呢？你看到这些问题，思考这些问题背后的原因，试图探索一些方式，去解决它，那idea当然重要，执行力也重要，我认为不应该把二者对立起来。动态竞争的根本，还是看谁对用户有更深的洞察，谁能够比别人更早、更巧妙地发现这些用户，甚至他自己都没有发现的一些痛点和一些问题，谁才会赢得竞争的胜利。

6

人工智能的发展会否给以医生为核心竞争力的丁香园带来颠覆？

这个问题很有意思。一个新技术刚刚出来的时候，短期内一定会被高估，长期一定会被低估。我的很多同事都来问我要不要转行，我说不会，放心吧，人工智能永远不会取代你们，因为医疗这个行业跟简单重复性的操作是不一样的。特别是在医疗行业，你除了要去解答问题，还要展现你的共情心，要跟人有交流，这个东西一定不会被机器所取代。但是我后来的想法变了，我认为有些医生是会被取代的。哪些医生呢？我的结论是不去见病人的医生，比如病理医生，那些不见患者的影像医生。

从患者角度来考虑的话，不舒服怎么办？还得去看医生——这个观念我觉得还会持续很长时间。从人工智能本身的技术能力看，要由一个狭义的概念到变成广泛的应用，中间还有很多的障碍。目前的技术，甚至包括可以预见的未来，人工智能还没有真正对医学做出更深刻的理解和认知。还有一点，医学本身也是在不断发展进步的，它有很多未知的东西，这种探索很难被机器学习所抓取。

所以我觉得目前来看，最有可能的是这些不去见到患者，患者也不见他，就是比拼眼力的工种，可能机器干得比人好。其他大部分医生的岗位，都不大可能被机器取代。

当然，人工智能等新技术，我们都非常关注，但我们最关注的一点，是它能否跟我的产品和场景去结合？它能不能跟临床诊断辅助系统去结合，帮助医生进行临床路径的学习？我们有一款产品叫用药助手，想今年再给它深化一下，背后就需要人工智能、大数据的应用了。

我们内部没有AI团队，没有大数据团队，我们现在的团队都是用功能来命名的，比如机器学习团队、算法团队，他们做的事情其实跟人工智能，跟大数据已经很像了。我们很少在内部去提及这是AI驱动的，但是也许会有这样一天，虽然你看到的还是一个产品，但它背后的技术就像空气和水一样，没有让你刻意感觉它的存在，但又随时随地跟你相关。这就是我对技术的一些观点。

学术点评

02

王有为教授：

如何看待丁香园的商业模式？

首先，我们来看一下丁香园出生和成长的土壤，其大背景是中国的医院系统。这个医院系统最大的特点是什么呢？按照医院的评级来分，医院系统的结构是一个正的金字塔，三甲医院、三级医院是最顶级的，但是数量最少，越往下数量越多，但是等级越低，于是形成一个金字塔。如果你看就诊的人数，你会发现是一个倒的金字塔，因为只要是能够负担得起医药费的患者，他们都会选择去三级医院或者三甲医院就医，这样就形成了一个巨大的资源错配。面对这种情况，能不能有一个好的解决方案？

医院系统

变革的机遇

首先，医院系统的运营高度依赖于信息，而且医生和患者之间的信息是非常不对称的。换言之，患者对自己的病情及未来走势通常并不了解，而医生在医疗知识方面具有绝对的权威，因此患者高度依赖于医生。众所周知，互联网可以解决信息不对称，比如说滴滴打车就是用互联网的方式解决了空车与乘客信息不对称的问题。同理，如果是用互联网来解决医院系统的问题，是不是有机会呢？

其次，医院系统行业集中度低，这么多的医院是不是都有存在的必要？换作其他的行业的话，很多企业早就被整合了，但是今天的医疗行业还是很分散。因此，医院系统在走向整合的路上貌似存在着机会。

最后，医院系统的服务范围受限于医生的数量和服务时间。另外医生有固定的上下班时间，但是患者时刻都有可能发生病情，于是服务需求和供给之间有一个很大的缺口，需要通过某种方式来解决，其中就蕴含着商机。

医院系统

变革的挑战

但是，通过互联网方式解决医疗问题存在着很大的挑战，这也是为什么传统医院几十年过去了依然改变不大。

主要挑战有四点：第一，医疗行业属于政府强监管领域，而且政策一直在变化，不是任何一个公司有资金就可以进来。第二，医院系统相对封闭，有些医院在市场上处于强势地位，难以合作。第三，失败成本高昂。建一个医院需要有地，需要买设备，需要有资质的医生，一旦出现医疗事故，都会带来极大的运营风险。第四，患者的隐私保护问题。患者的信息在医院之间里是隔离的，一旦借助互联网有可能信息被泄露。

这样看来，在线医疗可以对医院系统所做的改进和补充集中在四个领域：一是通过可穿戴设备等实现多源头信息的收集，例如丁香园与礼来、腾讯合作的智能血糖仪项目。二是疾病的预防与科普。传统医院主要负责疾病的解决，但为什么生这个病、健康人如何预防等科普问题，则不是医生重点关注的。三是慢病、传染病的管理。这种在医院也很难做，因为一旦离开医院，就需要患者自己对自己的健康进行持续的管理。第四个是在线问诊，尤其是诊前和诊后环节。以诊前为例，当出现某些症状或者身体不适，你并不确信需不需要到医院去接受治疗时，在线医疗可以很方便地解决这个问题。

是不是传统医院结合一下互联网模式就能创业成功呢？这需要分析一下医院的价值链系统，看看它是如何解决医疗服务问题的。简单地说，医院系统是一个服务价值链系统（如下图例示）。

丁香园的商业模式与传统医院的服务价值链很不相同，丁香园采用的是平台架构。它着眼于解决医疗+健康的问题，并且越来越偏向大健康服务。平台最明显的特点就是连接器的功能，丁香园平台连接了医生、医院，还有药企、医疗设备提供商，以及患者、普通消费者等。丁香园的商业模式是把他们连接起来，然后相互之间实现交流合作：患者向医生请教问题，得到答案；药企或者医疗设备商可以向医生介绍新药及设备；医院能从平台招聘到合格的医生。每一类人群都可以算做一个“边”，他们都是平台的参与者，不同参与者可以建立连接，形成跨边网络效应：一类参与者的增加导致另外一类参与者的增加。同一类参与者内部也可以相互服务，例如低年资医生通过在平台上向高年资的医生学习提高诊疗水平，他们之间形成一个市场，这就是所谓的单边网络效应。

未来可能在这个平台上还有很多新的角色出现，丁香园的做法就是把他们连接起来，并以丁香园品牌的形式把所有服务进行整合。所以，理解这个案例的关键，就在于理解价值链与平台商务模式的区别。

这个模式的根基是什么？护城河是什么？答案是注册医师。在丁香园平台上，注册医师的数量是同类平台中最大的，约占了中国注册医师总数量的70%以上，远远领先于第二名。

平台型企业和价值链企业最大的差别是什么？在进入案例课堂之前，我们根据大家的意向分成了好几个小组，有的赞成丁香园要业务聚焦，要么向to B业务倾斜，要么倾向于to C，或者to D；有的主张to B/to C/to D三个业务协调发展，不能偏废；有的则建议侧重两个，如to C+to D等。但实际上这个分组始终让人疑惑。为什么？如果站在价值链的角度来看的话，这个分组是合理的，我们要么聚焦，要么平衡，但如果站在平台的角度来看，这些问题都不是问题。

从对资源的控制到对平台参与方的管理，这是两个不同类型企业的关键区别。对一个价值链企业来讲，它强调掌控资源，有独特的资源就能够提供差异化的服务。对平台型企业来讲，它实现的是对所有参与者的连接，而非管理具体的资源。所以，平台型企业已经从内部的运营过渡到外部的交互，它一定要有各种不同的参与者，它从关注最终客户的价值上升到关注整个生态系统的繁荣。就丁香园来说，它关注的是每个参与者是否都能从平台中找到自己的利益点，每个参与者的需求是否都可以得到满足。一旦参与者的种类减少，就会对平台生态系统造成损伤。从这个角度来说，丁香园应该把所有的参与者加在一起，看成是一盘棋，平台不能只服务于某一类参与者，每类参与者都是不可或缺的。

那么，对丁香园来说，平台管理的重点是什么？

第一，要把“饼”做大。公立医院有资源，有政策保护，他们用很高的成本构筑了自己的护城河。丁香园能做的是什么？不是去颠覆医院系统，而是从关注传统医疗转到关注大健康领域，不断把饼做大。

第二，“黏住”用户。通过优质内容的生产，持续黏住医生、患者等参与者。关于内容生产，丁香园有一个非常完整的逻辑，其核心就是在线医疗社区的管理（参考下图）。丁香园起步于医学文献检索，后面很快就做内容社区了。为什么？留住人的关键是有内容，有了内容之后就会有更多用户进来产生交易，继而用户对这个平台有黏度。平台作为中间的连接器角色，就可以从中分一杯羹。这个循环只要转起来，速度会越来越快，体量会越来越大，最后形成一个生态系统，这就是整个社区运营的逻辑。

第三，利用大数据的价值。有了这么多的交互和交易，数据的规模和价值是很高的，丁香园未来在大数据的挖掘与商业化方面还大有可为。

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